Call Center Vs Contact Center

Τα Call Centers (Κέντρα τηλεφωνικής εξυπηρέτησης) που θυμίζουν ποτίστρες αλόγων είναι γνωστά για τις μακρές σειρές εργαζομένων που φορούν τηλεφωνικά ακουστικά, τα οποία μπορεί να θεωρούνται ως χαμηλού κόστους επιχειρηματική δραστηριότητα αλλά σίγουρα όχι πυλώνας της λιανικής τραπεζικής του μέλλοντος. 

Στην Ελλάδα όταν τα κέντρα τηλεφωνικής εξυπηρέτησης Call Centers ανθούσαν στις αρχές της αλλαγής του αιώνα, η άγνοια της συμπεριφοράς του καταναλωτή, το εύκολο κέρδος και η έλλειψη προνοητικότητας επικράτησαν ως συνήθως. Ξεκίνησαν με αλόγιστες τηλεφωνικές πωλήσεις προϊόντων συνήθως καρτών και καταναλωτικής πίστης και κατέληξαν ως ενοχλητικά εργαλεία πίεσης για την επανείσπραξη καθυστερημένων οφειλών. 

Την σκυτάλη παρέλαβαν οι τηλεφωνικές εταιρείες και οι κάρτες υγείας για να αποτελειώσουν το έργο με αποκορύφωμα οι πελάτες να δέχονται αλλεπάλληλα τηλεφωνήματα για παρόμοιες υπηρεσίες ακόμα και από... αυτόματους τηλεφωνητές. Και έτσι οι ποτίστρες αλόγων έγιναν κρεματόρια που σκοτώνουν... τα άλογα όταν γερνούν που καίνε και τα τελευταία πελατολόγια τους.

Υπάρχει ως εκ τούτου η ανάγκη της επανίδρυσης της εξ αποστάσεως εξυπηρέτησης μέσα από μια διαφορετική λογική. Οι τράπεζες που εξορθολογίζοντας το δίκτυο τους μειώνουν το προσωπικό τους και κλείνουν καταστήματα οφείλουν να επαναπροσδιορίζουν τα τηλεφωνικά τους κέντρα και να τα μετατρέψουν σε Contact Centers C.C. (πολυκαναλικούς κόμβους αλληλεπίδρασης πελατών).

Οι τράπεζες βλέπουν πλέον τα C.C. όχι μόνο ως κέντρα μείωσης λειτουργικού κόστους και φροντίζουν παράλληλα να προωθήσουν την ιδέα της self service εξυπηρέτησης με αποτέλεσμα, οι πελάτες που καλούν για βοήθεια σχετικά με τις ψηφιακές τους συναλλαγές να εκπαιδεύονται για το πώς να τις κάνουν μόνοι τους. 

Το 70% των τηλεφωνικών κλήσεων των πελατών προς τις τράπεζες που αφορά στο Internet Banking θα μπορούσε να είχε αποφευχθεί αν είχε σχεδιαστεί καλύτερα η διαδικασία του internet banking από ειδικούς του marketing concept. Δυστυχώς πολλές φορές οι ομάδες των προγραμματιστών και τεχνικών υλοποίησης θυσιάζουν την ικανοποίηση του πελάτη στο βωμό του εφικτού και της γρήγορης παράδοσης του έργου. 

Επιτυχημένα είναι τα παραδείγματα που δεν είδαν την ηλεκτρονική τραπεζική ως αυτόνομο κανάλι εξυπηρέτησης αλλά σαν ένα εναλλακτικό κανάλι των κυρίων δικτύων εξυπηρέτησης. Το 2006 όταν ήμουν επικεφαλής της Δ/νσης Ηλεκτρονικής Τραπεζικής σε μια μεγάλη Τράπεζα μετέτρεψα το marketing concept της μονάδας σε Δ/νση Εναλλακτικών Δικτύων. Σε λίγα χρόνια αυτή η λογική με την ενσωμάτωση μια ιδέας ομπρέλας για όλα τα εναλλακτικά δίκτυα που διευρύνθηκε με τη δημιουργία Δικτύου Καταστημάτων Ηλεκτρονικής Εξυπηρέτησης με σκοπό την εξυπηρέτηση και την εκπαίδευση του πελάτη. Ο νέος πελάτης της τράπεζας κρατά κινητό και έχει μπροστά του μια οθόνη υπολογιστή. Μια πρόσφατη μελέτη σε ένα μεγάλο διεθνώς χρηματοπιστωτικό ίδρυμα έδειξε ότι περισσότερο από το 40% των πελατών ήταν μπροστά σε μια οθόνη ή είχαν εύκολη πρόσβαση σε μια συσκευή όταν κάλεσαν το cc για ένα θέμα, καθιστώντας σχετικά εύκολο για τους υπαλλήλους των C.C. να τους δείξουν πώς να χρησιμοποιήσουν τις ψηφιακές εφαρμογές της Τράπεζας. 

Οι υπάλληλοι αυτοί γνωρίζουν ότι μπορεί να έχουν περάσει επιπλέον χρόνο εργασίας με τους πελάτες του σε αυτές τις αρχικές κλήσεις, αλλά οι κόποι τους επιστράφηκαν σε μελλοντικές αυξήσεις παραγωγικότητας από τις κλήσεις που αποφεύχθηκαν, τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και την δημιουργία ικανοποιημένων πελατών. Αυτό δεν σημαίνει ότι η ανθρώπινη τηλεφωνική αλληλεπίδραση απομακρύνεται για πάντα. Ακόμη και σε μια ψηφιακή εποχή, ορισμένα θέματα αντιμετωπίζονται καλύτερα μέσω τηλεφώνου και ορισμένοι πελάτες απλώς προτιμούν να μιλούν σε ένα ζωντανό άτομο. Είναι κρίσιμο λοιπόν για τις τράπεζες να κάνουν αυτές τις εξ αποστάσεως εξυπηρετήσεις σωστά.

Μολονότι διεθνώς των τα C.C. αντιπροσωπεύουν το λιγότερο από το 10% των συναλλαγών των πελατών, στις περισσότερες τράπεζες, αντιπροσωπεύουν σχεδόν το 30% των αποκαλούμενων συνθηκών στιγμής αλήθειας εκείνων δηλαδή των στιγμών που έχουν εγγενώς υψηλότερα συναισθηματικά μερίδια για τους πελάτες (π.χ. κλεμμένη πιστωτική κάρτα). Αυτές οι στιγμές είναι καθοριστικές για τη διατήρηση - ή την απώλεια - της αφοσίωσης των πελατών. Καθώς περισσότεροι πελάτες επιλέγουν το internet banking και τα ATMS για συναλλαγές ρουτίνας, οι υπάλληλοι των CC θα μπορούν πλέον να επικεντρωθούν στην πώληση και υποστήριξη πιο σύνθετων προϊόντων. Ένα νέο είδος C.C. ενδέχεται να απαιτεί νέο τύπο εργαζομένου. 

Καθώς εξελίσσεται ο συνδυασμός καναλιών και προϊόντων, οι τράπεζες επανεξετάζουν τις στρατηγικές ανάπτυξης και συνεργασίας των εναλλακτικών τους δικτύων με τις ομάδες πωλήσεων και το Back office για να εξασφαλίσουν ότι είναι σε θέση να αξιοποιήσουν εξειδικευμένες ομάδες εργασίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι πρωτοπόρες τράπεζες επανιδρύουν εσωτερικά C.C. αναθέτοντας εργασίες που προηγουμένως είχαν ανατεθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες. Χρησιμοποιώντας την ψηφιακή τεχνολογία, οι τράπεζες προσφέρουν στους πελάτες τους C.C. με περισσότερες επιλογές για πιο σύνθετες συναλλαγές. 

Στο όχι πολύ μακρινό μέλλον οι τράπεζες θα αφήσουν κατά μέρος το τηλέφωνο, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, το chat και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να προσφέρουν βίντεο και κοινή χρήση οθόνης (Screen sharing). Οι τράπεζες επωφελούνται επίσης από προηγμένα εργαλεία αναγνώρισης φωνής και επεξεργασίας δεδομένων (speech and episode analytics) προκειμένου αντιληφθούν καλύτερα τους λόγους που οι πελάτες τους επικοινωνούν με την Τράπεζα. Μπορεί να χρειαστούν σημαντικές επενδύσεις για μια χρονική περίοδο για να δημιουργηθεί ένα δυναμικό C.C. επικεντρωμένο στον πελάτη, αλλά αξίζει τον κόπο. Οι τράπεζες με εμπροσθοβαρή στρατηγική συνειδητοποιούν ότι το C.C. θα πρέπει να αποτελέσει προτεραιότητα στην πορεία τους προς την ψηφιακή τεχνολογία.

Επομένως το μέλλον βρίσκεται σε μια στρατηγική απόφαση. 

Στην απόφαση που θα σημάνει την αλλαγή της νοοτροπίας του προσωπικού που ξεκινά από την εκπαίδευση, την συνεχή βελτίωση των προσφερόμενων υπηρεσιών, την αξιοποίηση της σύγχρονης ψηφιακής τεχνολογίας και την αρμονική συνεργασία των ομάδων συναλλαγών στο γκισέ με τις υπόλοιπες υποστηρικτικές μονάδες (Contact centers /back office/ internet banking units κ.α.) εις τρόπον ώστε να διασφαλισθεί η καλή εικόνα, οι ικανοποιημένοι πελάτες, και το μέλλον της Τράπεζας

Άρθρο του Δημήτρη Παυλάκη στο insider.gr

Ο Δημήτρης Γ. Παυλάκης είναι Εισηγητής Σεμιναρίων και συγγραφέας επί θεμάτων Τραπεζικού Μάρκετινγκ, εξυπηρέτησης των πελατών, αποτελεσματικής Διαπραγμάτευση, πωλήσεων χρηματοοικονομικών υπηρεσιών και Τραπεζικής διαμεσολάβησης.

Τραπεζικός, με πολλά χρόνια εμπειρίας σε διάφορες διευθυντικές θέσεις επαφής με πελάτες (τ. Μεσολαβητής Τραπεζικών και Επενδυτικών Υπηρεσιών της Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών, Συνήγορος του Πελάτη του ομίλου της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος/ Διευθυντής Ηλεκτρονικής Τραπεζικής / Διευθυντής Ηλεκτρονικών και Εναλλακτικών Δικτύων/ Διευθυντής Καταναλωτικής Πίστης/ Διευθυντής Μάρκετινγκ Καρτών/ Αναλυτής Συστημάτων κ.α.